1.項目管理總承包模式的概念

項目管理總承包是針對大型、復(fù)雜、管理環(huán)節(jié)多的項目所發(fā)展起來的一種純粹的管理模式,國外大型項目采用較多。該模式中項目管理總承包商（Project Management Contractor，PMC）作為業(yè)主的代表對包括項目的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)直至對承包商設(shè)計、采購、施工活動的過程進(jìn)行全面管理。但PMC一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。

首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進(jìn)行全面的管理承包，即PMC；其次，項目被分成兩個階段來進(jìn)行。

第一階段稱為定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織/完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案及專業(yè)設(shè)計方案，確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當(dāng)準(zhǔn)確的投資估算（±10％），并編制工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個項目的總承包商（EPC或EP+C）。

第二階段稱為執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC代表業(yè)主負(fù)起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理責(zé)任，直至項目完成。在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。在定義階段，PMC負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計并取得有關(guān)部門批準(zhǔn)，為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是采用EPC方案，PMC都要直接參與從試車至投料以及協(xié)助業(yè)主開車和做性能考核。

項目管理總承包模式對于國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域而言是一種新的形式，但國際大型工程公司采用該模式已經(jīng)成為慣例。工程項目的項目管理總承包在設(shè)計、采購、建設(shè)、進(jìn)度控制、質(zhì)量保證、資料控制、財務(wù)管理、合同管理、人力資源管理、IT管理、HSE管理、政府關(guān)系管理、行政管理等方面，都已形成了相應(yīng)的管理程序、管理目標(biāo)、管理任務(wù)和管理方法，尤其是在項目費用和獎勵機制、項目費用估算、項目文檔管理體系方面都有一些獨特做法。

項目管理總承包模式作為一種新的國際工程項目管理模式，是要讓具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實施。

項目管理總承包模式在國際性的大型項目中應(yīng)用非常普遍，特別是對于具有下列特點的項目：

2.項目管理總包模式的主要工作內(nèi)容

項目管理總承包模式并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作，只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施工作進(jìn)行管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。它是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。

項目管理總承包模式中PMC的主要工作內(nèi)容如下：